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論ERP在制造企業(yè)成本控制中的作用
論ERP在制造企業(yè)成本控制中的作用
正是因為ERP、成本控制在特征上有明確的界限，并且優(yōu)點和缺陷都是可以相互促進和彌補的，才有今天ERP成為企業(yè)所有活動的模型表示。ERP從MRPⅡ中繼承而來的核心功能就是降低企業(yè)運營成本。ERP對企業(yè)的經(jīng)營活動的影響都是通過對成本控制來實現(xiàn)的。最終流程的優(yōu)化還是為了降低成本，提高企業(yè)的核心競爭力。下面將通過陳述ERP對制造企業(yè)成本控制的影響，進一步分析ERP在制造企業(yè)成本控制中的作用。
2.1 ERP對制造企業(yè)成本控制的作用因素
2.1.1 規(guī)范數(shù)據(jù)流
要想成本控制取得實質性進展，必須有數(shù)據(jù)更新及時、數(shù)據(jù)流暢通等高度的數(shù)據(jù)信息靈敏度。然而，在企業(yè)實施ERP之前，沒有規(guī)范的企業(yè)基礎數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的采集是沒有一定的規(guī)范要求格式。時效性也不高。各種獨立的系統(tǒng)里面的數(shù)據(jù)管理紊亂、數(shù)據(jù)差異較大，數(shù)據(jù)成不了信息，價值不高。
ERP介入成本控制后，主要通過以下四個方面規(guī)范數(shù)據(jù)流：
(1)整理企業(yè)已有的數(shù)據(jù)結構和內(nèi)容。ERP介入必定要原有的數(shù)據(jù)進行大規(guī)模的調(diào)整和集成，達到符合ERP新的數(shù)據(jù)標準要求。
(2)規(guī)范數(shù)據(jù)輸入。ERP有固定的報表輸入界面。同一部門不同的成員將不同的數(shù)據(jù)按照統(tǒng)一的格式輸入，可以減少數(shù)據(jù)輸入時的主觀錯誤。不同的操作員有ERP賦予單一的數(shù)據(jù)單位、格式、公式、大小限制等條件剔除錯誤，就算數(shù)據(jù)來源再多，但同一業(yè)務在不同部門的賦值必定是一樣的。[3]
(3)規(guī)范企業(yè)本身業(yè)務。ERP在原有的業(yè)務報表基礎上，制定了全新的統(tǒng)一的業(yè)務模塊和各種業(yè)務報表，將人為的自我調(diào)節(jié)變?yōu)闄C械化的條件調(diào)節(jié)，自然而然地解決了業(yè)務本身的不規(guī)則操作。
(4)連接企業(yè)的“信息孤島”。對于那些有一定發(fā)展歷史的企業(yè)，已經(jīng)形成了較為穩(wěn)定的、且各具特色的二級單位數(shù)據(jù)庫。ERP涉及到財務、銷售和生產(chǎn)等各方面的數(shù)據(jù)，并將這些數(shù)據(jù)排列組合在唯一的數(shù)據(jù)庫中，形成了所有基于ERP的活動都建立在對大量全面、準確、實時的企業(yè)數(shù)據(jù)的訪問、存儲和分析的基礎之上，幫助企業(yè)進行高效管理。
2.1.2 在成本之源規(guī)避風險
一般的ERP系統(tǒng)中，決策模塊按照時間順序分為事前決策模塊、事中決策模塊、事后決策模塊。在成本之源規(guī)避風險是事前決策模塊的最大功能。ERP將已有的國家政治、經(jīng)濟發(fā)展和改革政策吸納到自身的系統(tǒng)決策中，形成ERP決策的必要條件。ERP采用的標準成本管理法，是ERP的分析標準，同樣是ERP決策的必要條件。這兩個必要條件構成事前決策模塊規(guī)避成本風險的重要保障，實現(xiàn)在成本之源規(guī)避風險。
(1)國家宏觀環(huán)境（www.Lw61.com 畢業(yè)論文參考網(wǎng)整理收集論文）
企業(yè)的發(fā)展要順應國家的政治、經(jīng)濟改革發(fā)展方向。其經(jīng)濟政策的制定和其政治因素對企業(yè)的成本控制有著極大的影響。企業(yè)成本控制的法律環(huán)境是指企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟關系時所應遵守的各種法律，法規(guī)和規(guī)章。國家管理企業(yè)經(jīng)濟活動和經(jīng)濟關系的手段包括行政手段，經(jīng)濟手段和法律手段3種。隨著經(jīng)濟體制改革不斷深化，行政手段逐步減少，而經(jīng)濟手段，特別是法律手段日益增多，把越來越多的經(jīng)濟關系和經(jīng)濟活動的準則用法律的形式固定下來。[2]因此，企業(yè)必須將這些影響企業(yè)的中，長期成本控制規(guī)劃的重要約束條件進行歸總。并在其中把握國家的宏觀經(jīng)濟狀況，準確的投資或融資。
奧康集團不斷順應國家的經(jīng)濟發(fā)展趨勢，積極響應西部開發(fā)戰(zhàn)略，2004年在重慶壁山縣投資興建中國西部鞋都工業(yè)園，經(jīng)過3年的建設，已完成的一期工程包括西南鞋材交易中心、奧康出口生產(chǎn)基地和金都鞋業(yè)孵化區(qū)，基本形成中國西部鞋都的雛形。 同時，隨著中國加入WTO，奧康加快國際化速度，采取了和意大利鞋業(yè)第一品牌GEOX合作關系，借助GEOX的全球營銷系統(tǒng)，快速地推動國際化進程。此外，不斷推出“大營銷”舉措，成為北京2008年奧運會皮具產(chǎn)品供應商，利用WTO準則首開中國鞋業(yè)在歐洲的反傾銷案例，均取得了良好的社會效應和經(jīng)濟收益。隨著對外市場的拓展，公司對ERP的需求呼聲也日益增高。
圖2.1.2 ERP顯示系統(tǒng)對錯誤操作的提示
(2)分析標準
ERP能夠幫助企業(yè)控制成本，規(guī)避風險，大部分功勞來自ERP的快速分析能力。ERP分析活動的結果是否合理，還需要有企業(yè)成本控制的標準，也就是說企業(yè)開展標準成本分析法還需要有一個相對固定的參考標準。這個標準在每一次流程優(yōu)化的循環(huán)中并不是固定不變的，而是隨同流程優(yōu)化不斷循環(huán)，不斷調(diào)整的。（如圖2.1.2）在這個過程中，標準成本和實際成本是不斷接近，差異不斷縮小，但是達不到完全相同。由于標準成本是變化的，要求ERP分析也要能夠同步跟進，如果不能夠將分析基礎數(shù)據(jù)更新或者更新不及時、不準確，將影響ERP分析的準確性和有效性。
2.1.3 執(zhí)行力有的放矢
制造行業(yè)企業(yè)成本控制仍停留在粗放狀態(tài)。或者局限于“制造成本”，或者將減少成本簡單理解為“砍成本”，而不是通過在成本之源規(guī)避風險，優(yōu)化成本結構減少成本。成本控制的強大行政執(zhí)行效力沒有真正發(fā)揮出來。ERP的運用，使新的成本控制方案得以順利實施，成本控制執(zhí)行力有的放矢。
(1)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境
ERP是一種管理思想，也是一種管理思想的載體。企業(yè)領導者通過ERP將自己的成本管理思想傳輸?shù)焦镜拿恳粋�工作崗位。領導者可以隨時隨地及時準確地了解各種業(yè)務的進展，了解自己的包括成本管理在內(nèi)的管理思想的執(zhí)行情況。
企業(yè)為了其長期的發(fā)展，必須重視成本控制，樹立以人為本的新觀念。人是觀念創(chuàng)新的根本和靈魂，企業(yè)制定經(jīng)營目標，設置核算機制，都必須依靠人的創(chuàng)造性工作。我國傳統(tǒng)文化是儒家文化，以人為本是儒家管理理念最鮮明，最重要的標志。強調(diào)以人為本，要求企業(yè)內(nèi)部控制要充分發(fā)揮人的作用，依靠提高人的綜合素質，道德水準和法規(guī)意識，充分發(fā)揮控制者和被控制者的主動性，積極性和創(chuàng)造性，從而達到內(nèi)部控制的最佳效果。內(nèi)部控制的成敗，取決于企業(yè)員工的控制意識和行為，而企業(yè)領導者的內(nèi)部控制意識和行為是關鍵。企業(yè)領導者內(nèi)部控制的隨意性往往會限制內(nèi)部控制作用的發(fā)揮，嚴重的甚至會影響到整個企業(yè)的發(fā)展。亞細亞和廣東國投的倒閉，都與領導者不重視內(nèi)部控制的重要性有關。反之，企業(yè)領導者注重內(nèi)部控制，注重對企業(yè)員工的研究，尊重員工的心理需求，強調(diào)溝通和管理交流，便能減少管理者與被管理者中的隔閡，形成強大的企業(yè)合力，就能促進整個企業(yè)健康，持續(xù)，快速發(fā)展。
(2)執(zhí)行力
成本控制具有強大的行政執(zhí)行力。這是企業(yè)追求效益所賦予的職能。成本控制能夠將強大的執(zhí)行力運用在成本發(fā)生的各種領域。但是，成本控制不能及時有效地分析在過去的一段時間中，成本控制所產(chǎn)生的效益，也不可能在復雜的數(shù)據(jù)信息中，進行關鍵的數(shù)據(jù)分析和差異分析。而數(shù)據(jù)分析和流程優(yōu)化是相輔相成，沒有快速的數(shù)據(jù)分析和流程優(yōu)化方案，成本控制力度再大，也終究是白費力氣。始終達不到真正的控制成本的目的。
企業(yè)需要的ERP的目的是剔除原來復雜的信息溝通渠道，領導層能夠直觀地看到自基層依次而上存在的問題。正是因為這種需求，ERP在中國往往擔當了“郵遞員”的角色。這不但失去了ERP的意義，更重要的是，ERP本身所富有的先進的管理思想被擱置了。ERP實施方案必竟是一個軟體，他在執(zhí)行力方面基本上只有繼續(xù)反饋流程進展的能力。
ERP要真正發(fā)揮優(yōu)勢，必須要在他強大的數(shù)據(jù)庫和分析能力上進行利用，克服在執(zhí)行力上的弱勢。正是ERP的這種需求，促進了ERP和成本控制的有機結合，同時也代表著ERP項目的最高領導化。即，由企業(yè)的總裁親自擔任實施負責人。比如，大家熟悉的春蘭空調(diào)集團有限公司，CEO陶建幸在信息化工程中事必躬親。由他帶頭人，親自歸類和篩選了財務、計劃、企劃等部門在第一輪中提出的3000多項數(shù)據(jù)。陶堅持認為這種“過數(shù)據(jù)”的事必須由一把手來做，因為他才了解整個集團的業(yè)務流程。“企業(yè)動態(tài)資源管理”應用模式也是陶建幸提出來的。都說企業(yè)信息化是“一把手工程”，可有幾個“一把手”—更不要說領導著年銷售額上百億元企業(yè)的“一把手”—會親自動手做軟、硬件總體技術方案需求模型設計，制定信息編碼這些“挺專業(yè)的事情”呢？陶建幸就是其中的一個。強大的執(zhí)行力，必定來自強大的領導力。[4]（www.Lw61.com 畢業(yè)論文參考網(wǎng)整理收集論文）
2.2 ERP在制造企業(yè)成本控制中的作用過程
2.2.1 ERP指導和分析，成本控制執(zhí)行和反饋
實際成本控制以企業(yè)ERP系統(tǒng)為基礎，利用多級物料清單滾動、工藝路線、工序成本數(shù)據(jù)，按一定標準建立成本核算中心，采集從訂單、計劃、設計、生產(chǎn)制造到發(fā)貨的全過程數(shù)據(jù)。[5]
實際成本控制，可以把每個零件從直接材料領用、人工成本、各項費用消耗（包括設備折舊、動力消耗、輔助材料消耗、設備維修等）分項目計入成本，利用計算機進行核算和控制，把原來的“總成本”分散成“分成本”。通過成本核算信息，可以隨時查詢、掌握每部機器在任何時間完成的生產(chǎn)量，為生產(chǎn)廠、車間、線別、機器操作者內(nèi)部經(jīng)濟責任制考核提供可靠依據(jù)。實行實際成本核算，可以分析作業(yè)單位成本費用、產(chǎn)品零件成本費用的分配是否合理，投入與產(chǎn)出是否配比，并準確找出影響成本的環(huán)節(jié)，對一些高成本因素進行詳細分析。從而可以促進工藝技術人員修訂工時定額、細化工藝、提高勞動生產(chǎn)率和機器利用率。實行實際成本核算，可以使企業(yè)的成本核算從粗放型向精確型轉變，清楚、細致地反映出產(chǎn)品在生產(chǎn)制造過程中的各項消耗，為企業(yè)在市場競爭中及時調(diào)整產(chǎn)品結構、制定準確的產(chǎn)品報價，提供完整、確切的決策依據(jù)。
現(xiàn)代成本管理需要一個能協(xié)調(diào)地計劃、監(jiān)控和管理企業(yè)各種成本發(fā)生的全面集成化系統(tǒng)，從而協(xié)助企業(yè)的各項業(yè)務活動都能夠面向市場來運作。在典型的ERP系統(tǒng)中，所有的成本管理應用程序都共用同樣的數(shù)據(jù)源并且使用一個標準化的報告系統(tǒng)，用戶界面的同一結構使這個系統(tǒng)具有容易操作的特點，成本與收入的監(jiān)控可貫穿所有職能部門。差異或有問題的項目一旦出現(xiàn)就能被分離出來，并可采取措施去糾正。
具體說來，典型的ERP成本控制涉及以下幾個方面：成本中心會計、定單和項目會計、獲利能力分析等。以定單和項目會計為例，它是一個全面網(wǎng)絡化的管理會計系統(tǒng)，帶有定單成本結算的詳細操作規(guī)程。該系統(tǒng)收集成本，并用計劃與實際結果之間的對比來協(xié)調(diào)對定單與項目的監(jiān)控。系統(tǒng)提供了備選的成本核算及成本分析方案，從而有助于優(yōu)化企業(yè)對其業(yè)務活動的計劃與執(zhí)行。[6]
2.2.2 ERP成本體系
(1)標準成本體系
ERP采用的是標準成本體系，標準成本體系是20世紀早期產(chǎn)生并被廣泛應用的一種成本管理制度，標準成本體系的特點是事前計劃、事中控制、事后分析。在成本發(fā)生前，通過對歷史資料的分析研究和反復測算，制定出未來某個時期內(nèi)各種生產(chǎn)條件(如生產(chǎn)規(guī)模、技術水平、能力利用等)處于正常狀態(tài)下的標準成本。標準成本是進行成本控制的依據(jù)和基礎。在成本發(fā)生過程中，將實際發(fā)生的成本與標準成本進行對比，記錄產(chǎn)生的差異，并作適當?shù)目刂坪驼{(diào)整。在成本發(fā)生后，對實際成本與標準成本的差異進行全面的綜合分析研究，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，并制訂新的標準成本。
傳統(tǒng)的手工管理的成本會計往往局限于事后算帳，標準成本體系則將成本的計劃、控制、核算、分析和改進有機地結合，形成一個成本管理的科學過程�？梢詮母旧细淖兾覈行┢髽I(yè)為填成本數(shù)據(jù)，而在產(chǎn)品總成本產(chǎn)生后，再反攤到各個組成物料上去的不良做法，這種做法使得成本核算不是為了提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，而是為了應付企業(yè)外部的報表。為了便于計劃、監(jiān)控、分析和維護產(chǎn)品成本，在ERP系統(tǒng)中除標準成本(Standard Cost)外，通常還設置現(xiàn)行成本(Current Cost)，模擬成本(Simulated Cost)，實際成本(Actual Cost)三種成本類型。[6]
(2)成本差異分析
實際成本與標準成本之間的差額，稱為成本差異。（如圖2.2.2）實際成本低于標準成本的差異為成本節(jié)約，反之為成本超支。產(chǎn)品成本分析是在成本核算的基礎上，通過計劃成本與實際成本指標的對比，以及計劃執(zhí)行情況的調(diào)查研究，找出成本升降的原因，挖掘降低成本的潛力，擬定改進措施。成本差異分析必然從成本的構成要素去分析。
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圖2.2.2 實際和計劃的成本差異——型體錯誤
①直接材料成本差異
直接材料成本差異等于材料的實際用量與實際價格的乘積減去標準用量與標準價格的乘積所得的差。造成這種差異既有價差的原因，也有量差的原因。如采購價格和運輸費用的變化，材料代用或變更，自制件改外購件或反之等等皆為價差原因。而材料報廢或損耗，材料利用率變化等等均為量差原因。
②直接人工成本差異
直接人工成本差異等于工人的實際出勤工時與實際工資率的乘積減去標準工時與標準工資率乘積所得的差。造成這種差異的原因可有工作中心和工人等級或工資的變動，設備故障、停電、缺料或任務不足，工作效率、加工工藝或投料批量的變化等等。
③間接費差異
間接費差異等于實際工時與實際間接費率的乘積減去標準工時與標準間接費率的乘積所得的差。上述各種差異，在ERP中應各自獨立設置帳戶，由系統(tǒng)自動入帳。成本差異可以按標準成本的比例分配給各類庫存物料，用實際成本計價，也可以結轉到銷售成本。
(3) 基本工作程序（www.Lw61.com 畢業(yè)論文參考網(wǎng)整理收集論文）
成本控制的基本工作程序如下：
①制訂成本標準
成本標準是成本控制的準繩，成本標準首先包括成本計劃中規(guī)定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規(guī)定系列具體的標準。確定這些標準的方法，大致有計劃指標分解法、預算法和定額法三種。[7]
②監(jiān)督成本的形成
也是精確數(shù)據(jù)的過程。這就是根據(jù)控制標準，對成本形成的各個項目，經(jīng)常地進行檢查、評比和監(jiān)督。不僅要檢查指標本身的執(zhí)行情況，而且要檢查和監(jiān)督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環(huán)境等。及時糾正偏差，針對成本差異發(fā)生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執(zhí)行。[8]
2.2.3 實際成本控制的作用效果
采用ERP標準成本體系，系統(tǒng)可以自動計算出產(chǎn)品的標準成本、實際成本，并將差異自動結轉出來。ERP標準成本體系在西方工業(yè)企業(yè)的應用很廣，并取得了很好的應用效果。國外多年來的實踐表明，企業(yè)實行ERP標準成本體系可以幫助財務主管優(yōu)化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。由于庫存費用下降，勞動力節(jié)約，采購費用減少等一系列入、財、物的因素，生產(chǎn)成本的降低成為預期中的效應。根據(jù)美國生產(chǎn)和庫存控制學會(APICS)統(tǒng)計，使用ERP系統(tǒng)為企業(yè)帶來如下的經(jīng)濟效益：
表2.2.3 ERP系統(tǒng)為企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益
指標 變化方向 變化值
庫存占用空間 下降 30%-50%
采購提前期 縮短 50%
制造成本 降低 12%
管理人員 減少 10%
生產(chǎn)能力 提高 10%-15%
以奧康集團公司下屬事業(yè)部單位——浙江奧康鞋業(yè)股份有限公司為例，ERP系統(tǒng)在實際成本核算中的應用，主要效果體現(xiàn)在：
(1)降低成本效果顯著
2006年，股份公司共有十大客戶500萬雙鞋制造完工，僅意大利客戶GEOX就完工了214萬，價值20億，實際成本控制系統(tǒng)有效支持了成本核算的及時性和準確性。通過實際成本核算，壓縮庫存資金占用15億元，壓縮生產(chǎn)在制資金1400萬元。大幅降低采購成本，實現(xiàn)效益2800萬元。
(2)為績效評價體系提供考核基礎
對日常發(fā)生的經(jīng)濟活動進行追蹤、收集和計算；定期根據(jù)各責任單位生產(chǎn)業(yè)績報告來評價和考核其實績與成果，如：投入產(chǎn)出率、全員勞動生產(chǎn)率、百元產(chǎn)值成本費用率等；確定它們履行經(jīng)管責任的實際情況和應該受到的獎罰；總結經(jīng)驗、揭露矛盾，挖掘增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支的潛力，并及時提出合理化建議。
(3)建立內(nèi)部成本控制體系
通過實際成本核算系統(tǒng)中的成本BOM與設計BOM結合，開發(fā)“完工產(chǎn)品制造成本自查分析”、“實際成本與標準成本對比分析”系統(tǒng)， 能夠完善成本管理體系，實現(xiàn)成本管理的遞推控制，控制了虛增庫存資金。實際成本核算系統(tǒng)為生產(chǎn)管理者提供了每一個工作崗位的勞動生產(chǎn)率、生產(chǎn)量，使管理者能夠及時掌握生產(chǎn)現(xiàn)場情況，隨時了解產(chǎn)品生產(chǎn)進度，有效控制生產(chǎn)資金的投入。利用核算數(shù)據(jù)反映生產(chǎn)及倉庫物流管理，揭示生產(chǎn)中的矛盾，達到生產(chǎn)管理、物資管理、成本核算的有機結合的目標。
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