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企業(yè)集團財務管理模式探討
一、集團財務管理的一般模式
企業(yè)集團組織形式的建立，改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內部結構關系。由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業(yè)集團的規(guī)模經營，其財務管理職能也將發(fā)生巨大轉變。企業(yè)集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務管理體制有三種模式：
1．集權型財務管理模式
集權型財務管理模式將子公司的業(yè)務看作是母公司（集團公司）業(yè)務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務管理決策權集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權，其人財物及產供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員人任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
集權型財務管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完全統(tǒng)一集團財務目標；能發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低資公司財務風險和經營風險；有利于統(tǒng)一調劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權限高度集中于母公司容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產生巨大損失。
2．分權型財務管理模式
分權型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務決策。
分權型財務管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財務調控功能，以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風險和重大問題。
3．集權和分權結合型財務管理模式
極端的集權，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經營機制必然僵化；相反，過度的分權，也會導致子公司一味追求個體經濟利益，而忽視集團整體利益。集權和分權結合型財務管理模式強調恰當?shù)募瘷嗯c分權，這樣既能發(fā)揮集團母公司財務調控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權或集權的缺陷，融合了集權與分權的優(yōu)勢。
二、確立企業(yè)集團財務管理模式的影響因素
企業(yè)集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據(jù)集團的實際情況綜合分析而定。企業(yè)集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
1．發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務關系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權管理。企業(yè)集團是以運輸為主營業(yè)務的企業(yè)，其核心產品應該是客貨運輸。因此，凡是與客貨運輸具有緊密聯(lián)系的資產和業(yè)務對企業(yè)集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。
2．股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。
3．企業(yè)文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務管理模式的確立。
4．競爭環(huán)境。市場競爭的加劇，子公司對當?shù)厥袌龊徒洜I環(huán)境的變化做出迅速反應已成為企業(yè)集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自主權，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發(fā)展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業(yè)集團還要根據(jù)市場競爭情況，結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。
三、動態(tài)集分權結合財務管理模式
合理而有效的財務管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應及時調整財權配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。
1． 財務管理權限在集團內部不同成員企業(yè)的動態(tài)配置
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